學習型組織與犯錯的藝術
許多公司跟我們一樣，有著「Fail Earlier 提早犯錯」這樣的企業文化，或至少正在努力往這個方向前進。我們甚至在我們的玩者手冊（Fourdesire Player Handbook）上寫描述了為什麼我們喜歡「提早犯錯」：
比起對於已經成功推出的專案開心，我們更應該花時間研究失敗的專案中，是哪些因素導致了問題的產生。記取這些問題，我們才能更輕鬆的在未來跨過這些障礙。分享這些問題，因為我們對於問題的獨特見解和解決方案也可能可以同時解決其他人的問題。
說起來，「犯錯就會學到東西」這已經不是太陽底下的新鮮事，畢竟我們從小都聽過「小孩跌得多才長得快」這種言論。不過就像說別人的孩子比自己的孩子簡單，我相信從沒有爸媽會為了讓自己的孩子長得快而故意讓孩子跌倒。同樣的，在組織裡，比起「犯錯來學習」，真正又令人困擾又令人著迷的，是「如何犯錯來學習」。
犯錯與系統思考
如何犯錯本身就是門藝術，在不同的市場、不同的組織、不同的人、不同的關係和環境都會對著個「如何」產生巨大的影響。哈佛商業評論上有一整篇文章《刻意犯錯拼學習（The Wisdom of Delieberate Mistakes）》說明犯錯的重要，和管理者應該採取的幾個決策，教你從 (1) 成本面 (2) 事件頻率 (3) 環境和 (4) 組織的經驗，四個面向來思考何時應該犯錯。
即使知道了「如何犯錯」後，我們仍然得克服另一個盲點：我們是人類，古老生活在叢林的原始大腦會期望我們以「安全第一」的方向來選擇。此外，我們強烈的主觀意識，會讓我們對自己和環境的過度自信，讓我們傾向對資訊做出自己原本就相信的判斷。即使我們已經看到問題，我們的認知也可能為了讓我們感到舒適，而「認知失調」讓我們傾向相信錯誤決策，而不是從問題中學習。
我們雖然無法改變我們的認知，但至少我們可以學會用更高層次的思考思考它。Donald Norman 在他的著作《情感設計》提過設計的三個層次：本能的、行為的、反思的。我們在面對問題時，很多當下的反應會以本能和行為的層次來思考，但如果我們也能學著透過反思的角度來調整自己的思考模式，去反思自己的思考過程，接納自己的錯誤和思考盲點，我們才有可能超越認知，真正的透過犯錯學到教訓。
但即使我們克服了自己的認知，最後也仍必須了解，我們所能取得的資訊永遠都是有限，因此我們永遠都處在資訊限制的情況下思考；換句話說，在真實世界的各種決策中，我們可能永遠也不能可能達到「收集到全部資訊再做判斷」的理想狀態。
在商業環境中，《第五項修煉》起頭就舉了個經典的「啤酒遊戲（Beer Distribution Game）」為例，即使經銷商、代理商和啤酒製造商三方都在試圖往同一個目標（銷售更多啤酒）努力的情況，在資訊不足（系統結構可能是成因）的情況下，也有可能造成災難性的結果（啤酒大量滯銷）。
犯錯與學習型組織
前面有提到，如何犯錯本身就是門藝術，在商業組織中，往往是一群不同專業和不同層級的人們一起合作來達成商業目標，如何犯錯來學習主要的挑戰是：
- 如何建立假設並驗證
- 如何建立回饋循環
Donella H. Meadows 所著的《系統思考》中，將一個系統區分為三個部分，分別是：元素、交互作用、目標，其中最顯而易見的元素被定義為影響力最低的部分，而目標則定義了系統本身。例如一個足球隊如果換了球員還是足球隊，但如果把踢進球門得分的目標改了，足球隊可能就不會再被稱之為足球隊了。
假設組織的目標和人才不變，我們現在可以專注在交互作用的改變上。一個「犯錯」可以從很多起點出發，例如團隊成員所提出的建議、和領導者所提出的決策和判斷。
和成員一起學習
首先，在一個「提早犯錯」的組織中，面對團隊成員所提出的建議，和領導者意見一致的部分往往不成問題，真正容易讓成員與領導者感到決策困難的，是持有相反意見的建議。團隊成員可能抱持著「不試試看怎麼知道？」「領導者永遠固執己見」的想法，相對的，領導者也可能抱持著「我的經驗比較充足」「我們就是這樣成功的」等觀念。
在這種情況下，擁有決策權的領導者如果要建立組織的學習成長，他必須先認知到他所在的組織能力和成功與否並不只屬於他個人，而應該是整個組織一起學習與進步。如果領導者能夠將組織看成自我的一部分，那麼他接下來要面臨的決策，將會是「有風險控制的授權行動」。換句話說，領導者必須從自己的過去的經驗中做判斷，先從成員的建議中尋找出與自己判斷相左的假設，並找出在風險控制範圍內的項目（即使失敗了，所造成的損失也在可控制範圍內），並充分授權來建立驗證流程。
為了組織的學習，第二個步驟「建立回饋循環」可能更為重要。在大部分的企業中，領導者都扮演了資訊集中者的角色（所有的資訊都匯集在他身上），領導者應該要確保他所挑選出正在等待驗證的假設，能夠將成功與否的回饋提供給自己以及組織內的每個成員。如果假設驗證失敗，那麼成員能夠透過實際運作、體驗已學習，往後他能夠將這個經驗傳遞給後進者。從組織的角度來看，因為風險已經被控制，花費少可控制代價的結果是組織整體也學習並進步了。如果假設驗證成功，那麼領導者能夠學到新經驗，組織獲得新的假設，所有人都得到了寶貴的學習經驗。
領導者的學習
我們的另一個需要探討的犯錯來源，則是領導者自己的決策與判斷。在一個「提早犯錯」的組織中，犯錯是可以被規劃且安排的。如同投資理財規劃中，我們會將大部分的資產保留在低風險低報酬的型態（例如定存）來確保安定，並將少部分的資產投資在高風險高報酬的領域（例如股票）來取得獲利。我們同樣可以把「刻意犯錯」當成資源配置在組織中，讓組織從犯錯中學習，無論是規劃 10% 的預算，投資在與領導者觀念相反的假設的策略中；或面對重複執行的決策中選擇 10% 進行小規模改變。這些投資和常識都有可能會變成非常可觀的學習資源。
決定犯錯的同時，也要小心確認假設是否會對組織造成根本性的影響。決定如何犯錯本身是一門藝術，重要如公司文化、企業理念等核心概念也不是不能挑戰，但如何規劃假設與循環便更為重要。
因此，領導者所建立的「犯錯」機會也應該同時具備驗證假設及回饋循環，且確實地讓領導者本身與組織整體獲得犯錯所取得的經驗。這種從上而下的回饋循環可能可以透過 All-Hands 會議、公開信或甚至是與團隊成員 1-on-1 的時候進行溝通。溝通的過程也許辛苦又冗長，但千萬不要忘記，建立循環是組織學習的重要步驟，否則會將努力獲得的「犯錯」經驗丟到大海裡。
犯錯的環境
組織為了鼓勵「提早犯錯」，一個非常重要的觀念是這個犯錯是否是「具有驗證假設且已建立回饋循環」的條件，千萬不能讓領導者或成員感覺「所有犯錯都是學習」。若犯錯來自於惡意、責任感不足，粗心大意或道德問題，或犯錯造成的傷害規模對組織造成重大損傷，犯錯應該要獲得相對應的懲處。但若犯錯具備驗證假設，則我們可以相信領導者或成員都已經準備好等待學習機會，共同成長。
若是不具備「驗證假設」的錯誤，即使獲得學習，我也認為應該要有適當的懲處規則才符合原則。例如某同事因為粗心而導致產品有瑕疵，此後管理流程為了避免此瑕疵而建立品管流程。這種情況雖然組織因為犯錯而獲得更好的解決方案，但因為犯錯本身並不具備驗證假設，因此應該要把「犯錯」本身和「獲得更好方案」兩件事情當成分別的個案處理比較恰當。
一個允許「提早犯錯」的環境是非常難以孕育的，首先，團隊成員對於「犯錯假設」的理解必須達成一致，才能做到包容彼此的錯誤並藉此學習；同時又必須避開「誤以為犯錯都是學習」這種錯誤觀念。在一個孕育中的學習型組織，往往需要非常細心培育才能達成平衡。
更大的系統
我們必須了解到，我們每一個人都注定是井底之蛙，只能從我們的井口看見世界（我們所認識的世界），即使這個井口每個人並不相同。我們都沒有能力看見這個世界的全貌，因此也不可能收集到全部的資訊，因為我們所在的系統，無論是家庭、公司、組織、學校、國家、還是地球，都只是另一個更大的系統中的子系統。因此，對我們來說，真正的問題應該是「如何學習來擴展我們的世界」，讓我們看見世界的井口再擴大一些。
在組織中，我們必須要學會將整體看成自我的一部分，試圖去增加並接納組織的學習就是自我學習的一部分，如此「學習型組織」才有機會得以誕生，在這個世界汲取養分並成長茁壯。
References
- 刻意犯錯拼學習, Paul J. H. Schoemaker, Robert E. Gunther
- 情感設計, Donald Norman
- 系統思考, Donella H. Meadows
- 第五項修煉, Peter Senge
